市場倒逼經(jīng)銷商 多維度構(gòu)筑渠道競爭優(yōu)勢

　　國四產(chǎn)品切換推動了我國農(nóng)機產(chǎn)業(yè)新一輪的技術(shù)改造和升級。對于正在主動轉(zhuǎn)型升級、尋求創(chuàng)新發(fā)展的農(nóng)機企業(yè)、經(jīng)銷渠道來說，正面臨協(xié)同布局、同步發(fā)展的新機遇期。

　　一、農(nóng)機渠道發(fā)展中競爭加劇

　　伴隨著農(nóng)機產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，農(nóng)機企業(yè)銷售渠道建設(shè)步伐不斷加快。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，我國農(nóng)機制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈水平、產(chǎn)業(yè)競爭力不斷提升，產(chǎn)業(yè)體系不斷健全，為農(nóng)機渠道健康發(fā)展提供了源頭活力。一些細分領(lǐng)域高端產(chǎn)品開始步入全球化并跑陣營，體系的完整為產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展提升了自身競爭力。

　　在渠道管理能力提升方面，農(nóng)機企業(yè)渠道主動實施網(wǎng)絡(luò)下沉，抓住終端需求。廠商協(xié)同實施渠道資源整合和能力建設(shè)，渠道兼并重組、經(jīng)銷品牌切換此起彼伏，持續(xù)加快專營店、品牌店、旗艦店發(fā)展步伐，提高渠道的工作效率和經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)客戶管理能力相應(yīng)增強，不斷提高客戶粘性。通過多維度客戶開發(fā)、管理，加大農(nóng)機合作社、家庭農(nóng)場等終端的關(guān)系維護。加強產(chǎn)品巡展、產(chǎn)品體驗、田間展示活動，傳遞產(chǎn)品價值，滿足用戶需求。線上線下結(jié)合，加大產(chǎn)品宣傳和推介，構(gòu)筑電商平臺，不斷擴大信息通道和銷售渠道，全面構(gòu)筑渠道競爭力。農(nóng)機渠道主動增強品牌意識，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全品牌管理體系，加大品牌資源投入，注重品牌維護，促進企業(yè)進一步提升價值鏈競爭的能力。

　　盡管取得了相應(yīng)的成績，但農(nóng)機渠道發(fā)展仍面臨一些主客觀的制約因素，商業(yè)模式和利潤增長的雙重難題有待突破。

　　一是銷售壓力增大。國三切換國四，農(nóng)機企業(yè)將新的渠道建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品推廣任務(wù)，銷量提升目標(biāo)進一步落實到經(jīng)銷渠道，使得銷售壓力逐步加大。二是市場競爭加劇。近年來部分機型補貼金額降低，加上區(qū)域市場部分機型飽和、作業(yè)收益降低、使用成本增加，部分用戶購買積極性和購買力降低。同時，不同企業(yè)加強庫存管理、提升市場抗風(fēng)險能力，加大國三產(chǎn)品的促銷力度，透支了部分國四產(chǎn)品市場份額。國四產(chǎn)品升級帶來相應(yīng)的產(chǎn)品成本上升、銷價提升及燃油、尿素使用成本增加，為爭奪有限的市場份額，競爭力度進一步增加。三是銷售成本增加。主機企業(yè)鼓勵現(xiàn)款進貨，部分區(qū)域用戶習(xí)慣于賒銷模式，經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險增大；有些區(qū)域補貼資金結(jié)算緩慢，造成經(jīng)銷渠道資金占用，增加經(jīng)銷商經(jīng)營成本。四是服務(wù)能力有待協(xié)同。實施國四產(chǎn)品切換對農(nóng)機企業(yè)、渠道服務(wù)提出了更多的協(xié)同要求。產(chǎn)品批量上市后面臨培訓(xùn)、維護等多重的考驗。服務(wù)能力跟不上，將嚴(yán)重影響后期產(chǎn)品的銷售。五是部分不具備國四產(chǎn)品研發(fā)、制造和服務(wù)的中尾部企業(yè)采取延期投放、縮減產(chǎn)能或?qū)嵤┊a(chǎn)品轉(zhuǎn)型、退出等方式，以降低自身的經(jīng)營風(fēng)險。

　　二、農(nóng)機渠道現(xiàn)階段發(fā)展趨勢

　　農(nóng)機渠道一直是企業(yè)營銷的核心要素。依據(jù)市場特點，明確營銷定位，成為企業(yè)發(fā)展的不二選擇。結(jié)合自身資源和能力，分階段、分區(qū)域落實渠道布局，持續(xù)創(chuàng)新經(jīng)營模式，顯得更為重要。

　　一是做大做強，改變市場弱亂亂散小現(xiàn)狀。做大做強是頭部企業(yè)和大多數(shù)中部企業(yè)的目標(biāo)。實踐證明，做大做強的企業(yè)越多，行業(yè)競爭格局會得到進一步的優(yōu)化和改善。從行業(yè)發(fā)展的實踐看，只有企業(yè)做強才能夠做大，缺乏做強支撐，即使短期做大也很難持久。從近年運營情況看，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國農(nóng)機經(jīng)銷商兩萬家左右，銷售量達到億元以上的不足1%，銷售額超過10億元的更是屈指可數(shù)。國內(nèi)主機企業(yè)主要經(jīng)銷商銷量過千臺的更是偏少，一些較大的經(jīng)銷商經(jīng)營收入、利潤多是由數(shù)十家子公司或分公司，幾家乃至數(shù)十家品牌所組成。渠道整體競爭力缺乏差異化發(fā)展優(yōu)勢，缺乏依據(jù)市場規(guī)律開展逆周期調(diào)節(jié)機制和跨周期政策設(shè)計的能力和水平，未能構(gòu)筑起發(fā)展的護城河，遇到了發(fā)展的天花板。需要盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，暢通體制機制，增強戰(zhàn)略管理、組織管理、規(guī)模擴張等能力，在管理體系、運作模式、技術(shù)協(xié)作、人力資源整合等方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，全面避免過度多元化、無序擴張帶來的經(jīng)營壁壘和發(fā)展難題。

　　二是做精做專，持續(xù)提升競爭能力。對于中小型經(jīng)銷渠道來說，依靠自身資源，主動做精做專，不斷提高自身經(jīng)營水平和盈利能力是一項優(yōu)選的發(fā)展策略。從市場可以看出，小麥?zhǔn)斋@機、水稻收獲機、玉米收獲機等主機產(chǎn)品市場向強勢品牌集中，大中型拖拉機及旋耕機、播種機等機具產(chǎn)品則繼續(xù)呈現(xiàn)出多元化品牌勢頭。從經(jīng)銷網(wǎng)點可以看出，多數(shù)經(jīng)銷商代理數(shù)家乃至數(shù)十家產(chǎn)品，幾乎所有的產(chǎn)品型號都是多品牌重復(fù)經(jīng)營，很難專注于每一家品牌的發(fā)展，廠商難以形成持久的合作關(guān)系。加之，服務(wù)能力跟不上，難以支撐產(chǎn)品的持續(xù)銷售。從經(jīng)營手段看，不同的企業(yè)對渠道的要求各異，需要相對的人員、資源應(yīng)對，一些經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)一年辛苦下來，還不如做精做專掙得收入及利潤多。這就需要中小型經(jīng)銷商在具備一定規(guī)模和經(jīng)營實力的基礎(chǔ)上叫響自有品牌，提升顧客忠誠度。集中有效資源及力量重點發(fā)展適合自身發(fā)展的產(chǎn)品品牌，做出經(jīng)營取舍，對一些產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、盈利能力偏低、用戶口碑差的產(chǎn)品做出及時取舍，主動扶持、發(fā)展能夠促進自身發(fā)展的品牌和產(chǎn)品。

　　三是堅持線上線下，改變坐商傳統(tǒng)習(xí)慣。線上線下結(jié)合、增加客戶粘性、暢通用戶需求通道成為獲客的新的趨勢。做好市場素描，全面掌握行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，及時依靠自身資源稟賦，結(jié)合企業(yè)發(fā)展能力，瞄定適應(yīng)于自身發(fā)展的路徑和目標(biāo)。動態(tài)洞察、逆向研究主要競爭對手競爭策略，增強競爭的有效性。跟蹤龍頭企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢，增加產(chǎn)品賣點，全面提升自身企業(yè)的輸出價值。實施用戶畫像，通過企業(yè)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，全面梳理購機客戶年齡、購買時間、購機愛好、購機行為等狀況，實施客戶細分，開展多維客戶關(guān)系建設(shè)。加快構(gòu)筑智銷平臺，實現(xiàn)線上線下資源的并重互補。進一步深化互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)在流通領(lǐng)域的普及應(yīng)用，打造數(shù)字化營銷運營體系。充分利用微信、抖音、快手等線上平臺為用戶提供產(chǎn)品信息、促銷信息、產(chǎn)品培訓(xùn)、農(nóng)機銷售、在線報修等資源支持，進行周期性推介，提升用戶對本企業(yè)的傾向性。

　　三、多維度促進渠道發(fā)展

　　市場周期性、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性問題往往相互交織，考驗著企業(yè)的經(jīng)營、應(yīng)對能力。面對國四產(chǎn)品批量上市，要切實發(fā)揮渠道的橋頭堡作用，既要高度警惕產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)的“黑天鵝”事件，也要防范市場應(yīng)對的“灰犀牛”事件。

　　筆者認為，農(nóng)機企業(yè)、流通渠道需要秉承問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和倒逼機制，優(yōu)化資源、提升能力，盡早構(gòu)筑起數(shù)字化智能銷售模式，打造高競爭力的渠道護城河。

　　一是要堅持渠道強大兼?zhèn)洹⒕珜＝y(tǒng)籌。結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)渠道布局目標(biāo)，圍繞空白區(qū)域有沒有、薄弱區(qū)域好不好、優(yōu)勢區(qū)域?qū)２粚！妱輩^(qū)域強不強的發(fā)展維度，實施區(qū)域內(nèi)渠道的優(yōu)化和整合，做到規(guī)劃引領(lǐng)、目標(biāo)牽引，構(gòu)筑一級二級網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、線上線下同步、廠商持續(xù)協(xié)同發(fā)展的優(yōu)質(zhì)渠道格局，不斷提升區(qū)域覆蓋面、市場占有率和績效貢獻度，形成既有做強做大、又有做精做專的階梯發(fā)展局面。

　　二是切實提升團隊管理、管控能力。加強營銷人員培訓(xùn)，不斷提高數(shù)字化營銷的基本技能和渠道管理能力。掌握微信、抖音、快手等載體宣傳、推廣與應(yīng)用技巧，進行引流、種草，擴大銷售增量。具備多維交叉分析，精準(zhǔn)洞察行業(yè)發(fā)展趨勢、潛力細分市場及用戶核心需求等復(fù)雜多變條件下的應(yīng)對素養(yǎng)，全面滿足線上線下協(xié)同管理的要求。有效提高團隊執(zhí)行能力，能夠滿足企業(yè)對渠道的新建、優(yōu)化管理及市場策劃、促銷等方面的競爭需要。

　　三是構(gòu)筑渠道長效機制、協(xié)同發(fā)展。終端渠道成為企業(yè)突破同質(zhì)化競爭的主要抓手。加強終端渠道建設(shè)，首先要加強企業(yè)品牌重構(gòu)、重塑，建立健全渠道長效發(fā)展機制，由非專營向?qū)I轉(zhuǎn)變，由坐商向行商轉(zhuǎn)變，由重銷量向重能力轉(zhuǎn)變，大力構(gòu)筑以旗艦店引領(lǐng)、品牌店布局、專營店擴張的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，持續(xù)提升渠道經(jīng)營能力。

　　四是重塑體系優(yōu)勢建立規(guī)則、健全流程。以規(guī)劃為牽引，加速形成以銷售為龍頭，產(chǎn)品研發(fā)、采購、質(zhì)量、服務(wù)、改進等鉸鏈互動的前向驅(qū)動機制，以企業(yè)整體資源和能力的體系優(yōu)勢應(yīng)對競爭、實現(xiàn)發(fā)展。全面建立對標(biāo)機制，由終端需求的被動管理向終端服務(wù)的主動管理轉(zhuǎn)變，依據(jù)市場競爭反應(yīng)出的問題，前期介入、過程參與、共同謀劃提升終端的重視和管理水平；建立市場異常應(yīng)變機制，實施動態(tài)監(jiān)控，減少相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險；持續(xù)優(yōu)化管理流程、業(yè)務(wù)流程，感知用戶需求、偏好，全面加強客戶關(guān)系管理、增加客戶粘性，持續(xù)增強客戶的產(chǎn)品體驗和價值認知，保證暢通產(chǎn)品價值傳遞通道。

　　五是布局線上資源協(xié)同、發(fā)展優(yōu)勢。國家系列有關(guān)數(shù)據(jù)化發(fā)展政策陸續(xù)發(fā)布，為數(shù)字化發(fā)展生態(tài)提供了大力支持。農(nóng)機企業(yè)應(yīng)充分優(yōu)化、運用原有的ERP、SCM和CRM等數(shù)字化資源，做好與數(shù)字化營銷的對接。加大數(shù)字資源、能力投入，融入阿里系、百度系、頭條系、騰訊系等數(shù)字化平臺資源，整合互聯(lián)網(wǎng)搜索、直播電商、社交、推廣等生態(tài)資源及AI/AR/MR/VR技術(shù),賦能企業(yè)市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品宣傳、客戶管理、銷售通道、交易管理、售后服務(wù)，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的最大化。