一拖集團(tuán)：農(nóng)機(jī)長子重整蓄勢

　　隨著中國農(nóng)業(yè)走向集約化的拐點，一拖集團(tuán)作為農(nóng)機(jī)領(lǐng)域本土的老牌領(lǐng)軍者，正努力通過以集團(tuán)財務(wù)管控為核心的管理再造，來迎接即將到來的黃金10年。

　　文/鄭函

　　“東方紅”曾經(jīng)是中國工業(yè)的一個代名詞，當(dāng)年只有**過硬的產(chǎn)品才有資格身背“東方紅”的名號。

　　擁有“東方紅”這一中國馳名商標(biāo)的中國一拖集團(tuán)有限公司(以下簡稱“一拖集團(tuán)”)于1959年建成投產(chǎn)，身為共和國農(nóng)機(jī)工業(yè)長子，見證了中國農(nóng)業(yè)機(jī)械化由零起步的全過程，新中國第**臺拖拉機(jī)、第一輛軍用越野載重汽車均在這里誕生。事實上即便是對接海外資本市場，一拖集團(tuán)旗下的第一拖拉機(jī)股份有限公司也早在15年前就在香港掛牌，成為中國第一個成功境外上市的農(nóng)機(jī)企業(yè)，2012年順利回歸登陸A股。50余年來，一拖為國家農(nóng)業(yè)機(jī)械化提供拖拉機(jī)、柴油機(jī)等各種裝備518萬多臺。

　　作為如此顯赫的老牌國企，一拖集團(tuán)固有的基礎(chǔ)管理體系足夠扎實，但一拖集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)王二龍認(rèn)為，為了迎接農(nóng)機(jī)行業(yè)即將來到的黃金10年，一拖集團(tuán)需要在內(nèi)部管理上進(jìn)一步提升。

　　農(nóng)機(jī)藍(lán)海

　　與歐美相比，中國的農(nóng)機(jī)發(fā)展水平還很落后。歐美農(nóng)業(yè)從一開始就向著機(jī)械化的方向發(fā)展。而中國在改革開放前引進(jìn)了前蘇聯(lián)的機(jī)械和做法，但在改革開放之后土地回到小規(guī)模耕種模式，從生產(chǎn)力水平的角度而言實際上是有所下降的。這一階段主要增加了小輪拖拉機(jī)的使用，大輪拖拉機(jī)只用于大型農(nóng)場。小輪拖拉機(jī)售價低，利潤也比較低，加之一些小企業(yè)在市場開拓中可以使用更靈活的手段，所以一拖在小輪拖拉機(jī)的競爭中并不占有優(yōu)勢。王二龍?zhí)钩校?ldquo;一方面國企受到各層面的監(jiān)督比較嚴(yán)格，自身也相當(dāng)自律，無論是用工成本還是稅費成本都比較高；另一方面作為行業(yè)的領(lǐng)頭兵，產(chǎn)品質(zhì)量要求較高，材料和配件質(zhì)量都需要符合企業(yè)的品牌定位，這也就造成成本構(gòu)成較高。在價格競爭激烈的低端產(chǎn)品上利潤較低，競爭力正在下降。所以中大型拖拉機(jī)是一拖的主要產(chǎn)品。因此在改革開放初期農(nóng)業(yè)集中度反而下降的那一段較長歷史時期，一拖的發(fā)展阻礙重重。”

　　近年拖拉機(jī)行業(yè)的復(fù)蘇主要源自國內(nèi)農(nóng)業(yè)發(fā)展模式更新?lián)Q代的需求和國家政策支持。中央從2004~2013年以來連續(xù)10個1號文件都對發(fā)展農(nóng)業(yè)機(jī)械化提出了明確的要求。2004年《農(nóng)業(yè)機(jī)械化促進(jìn)法》頒布實施，我國農(nóng)業(yè)機(jī)械化法律法規(guī)體系初步形成，財政補(bǔ)貼被國家確定為重要的支農(nóng)惠農(nóng)政策，中央和地方農(nóng)機(jī)具購置補(bǔ)貼資金規(guī)模和范圍逐年增加。2012年國家農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼金額從2008年的40億元增加到215億元，增長幅度達(dá)到4倍多。國務(wù)院的支持對農(nóng)業(yè)發(fā)展和土地流傳起到了很大作用，生產(chǎn)關(guān)系的變化必然對生產(chǎn)力產(chǎn)生影響。市場的需求促使產(chǎn)品不斷升級，現(xiàn)在300馬力左右的大型拖拉機(jī)也有了一定量的需求，動力換擋的拖拉機(jī)開始批量銷售，使用了新技術(shù)的拖拉機(jī)更加省油，勞動效率更高，獲得了用戶的認(rèn)可。

　　國家政策對農(nóng)業(yè)機(jī)械化大力支持，吸引了國外品牌進(jìn)入中國，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田、馬恒達(dá)等國際著名農(nóng)機(jī)企業(yè)憑借資金、技術(shù)、管理等優(yōu)勢紛紛搶灘中國市場，不斷完善在研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)的布局。一些過去不屬于農(nóng)業(yè)機(jī)械行業(yè)的企業(yè)也強(qiáng)勢介入，進(jìn)一步加劇競爭強(qiáng)度。近年來隨著拖拉機(jī)市場的持續(xù)向好，以奇瑞重工、山東五征等為代表的新進(jìn)入者紛紛快速進(jìn)入，搶奪資源、快速成長，導(dǎo)致行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇。

　　在王二龍看來，進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)的門檻并不高，建立一條組裝線，從各處搜集零件進(jìn)行組裝就可以生產(chǎn)拖拉機(jī)。一旦行業(yè)飽和或不再有國家補(bǔ)貼，這些企業(yè)很可能就會撤掉組裝線去從事其他生產(chǎn)。因此王二龍并不擔(dān)心這些行業(yè)中新涌入的競爭者，“市場爆發(fā)初期的用戶有更多選擇是必然的，有選擇就必然會出現(xiàn)更多的生產(chǎn)廠家，這些企業(yè)給了用戶更多選擇。但在選擇過后品牌必然會形成一批忠實的用戶。”

　　值得關(guān)注的是，國外品牌大舉進(jìn)入中國市場，阻礙國外拖拉機(jī)品牌快速擴(kuò)大國內(nèi)市場份額的原因一方面是價格，另一方面是售后服務(wù)不能大范圍覆蓋。拖拉機(jī)的售后服務(wù)有其特殊性，農(nóng)忙時節(jié)拖拉機(jī)出現(xiàn)故障需要售后服務(wù)立刻趕往田間進(jìn)行修理。所以許多國外品牌僅在能提供售后服務(wù)的半徑中進(jìn)行銷售。王二龍認(rèn)為，他們在國產(chǎn)化方面還沒有完全做到位，但發(fā)展勢頭迅速，而且步步為營。

　　一拖集團(tuán)去年的銷售收入約150億元，利潤6.2億元，其利潤率偏低的主要囿于農(nóng)機(jī)行業(yè)的銷售價格受到多方制約。從市場來說，拖拉機(jī)的銷售對象是農(nóng)民，消費群體決定了價格不能定得過高，同時財政對農(nóng)機(jī)的補(bǔ)貼為銷售價格的30%，國家對農(nóng)機(jī)的銷售價格也有一定的制約。

　　城鎮(zhèn)化將農(nóng)村勞動力從土地上解放出來，農(nóng)業(yè)機(jī)械化是必然趨勢，這對農(nóng)業(yè)機(jī)械化企業(yè)來講是一個千載難逢的機(jī)遇。但如何在這黃金10年中攫取豐厚的利潤，則要看自身的盈利能力和內(nèi)部管理。王二龍分析當(dāng)前國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場時表示，目前競爭的表現(xiàn)是同質(zhì)化，更新的速度沒有模仿的快，所以在一定階段必然存在同質(zhì)化，這時就要看企業(yè)的內(nèi)功，在營銷上如何占領(lǐng)更多的市場。王二龍認(rèn)為營銷策略與成本、價格、企業(yè)的盈利能力都息息相關(guān)，當(dāng)資金發(fā)揮**大效益、整體成本下降同時通過出口、零部件銷售帶來新的利潤，這樣在面對價格競爭的時候才有底氣與對手短兵相接。

　　“一拖的核心競爭力是產(chǎn)品的制造能力、針對不同市場的研發(fā)能力和更新?lián)Q代的能力，這背后依靠的是我們一整套自主知識產(chǎn)權(quán)。”王二龍表示。一拖不僅擁有適應(yīng)市場需求的成熟產(chǎn)品系列，還在一系列核心技術(shù)上擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，每年研發(fā)費用約4億元。一拖與法國、奧地利等科研機(jī)構(gòu)形成共同開發(fā)團(tuán)隊，一拖與其合作后可以形成自主知識產(chǎn)權(quán)。比如為了保證拖拉機(jī)在作業(yè)中能夠勻速前進(jìn)，一拖在大輪拖拉機(jī)上已經(jīng)實現(xiàn)了動力換擋技術(shù)，檔位可達(dá)到36個。一拖是國內(nèi)少數(shù)能夠大批量生產(chǎn)100馬力以上大輪拖的企業(yè)，有效替代了進(jìn)口產(chǎn)品。2009年10月一拖公司率先推出了國內(nèi)首臺380馬力的大功率拖拉機(jī)，標(biāo)志著國產(chǎn)大功率拖拉機(jī)的制造能力躍上了一個新臺階。2010年9月一拖公司研制的“東方紅”動力換擋大功率拖拉機(jī)下線，該機(jī)型是國內(nèi)迄今為止**為先進(jìn)的拖拉機(jī)，結(jié)束了國際大型農(nóng)機(jī)制造企業(yè)壟斷動力換擋大功率拖拉機(jī)的歷史。

　　　“拖拉機(jī)的品質(zhì)可能達(dá)不到名牌汽車的水平，但在技術(shù)上的要求更高。”王二龍表示。拖拉機(jī)的工作環(huán)境較為惡劣，作業(yè)時空氣中充滿粉塵、雜質(zhì)，而且拖拉機(jī)每次工作都是連續(xù)且滿負(fù)荷的，這對機(jī)器的要求比汽車更高。比如一家提供啟動馬達(dá)的供應(yīng)商原本是為汽車配套，其產(chǎn)品與拖拉機(jī)配套后故障率很高，這是因為拖拉機(jī)的工作環(huán)境使馬達(dá)暴露在外，空氣過濾裝置要更加有效才能符合拖拉機(jī)的工作環(huán)境。

　　組織變革

　　盡管身處農(nóng)機(jī)發(fā)展黃金周期的前夜，但歷史因素導(dǎo)致眾多子公司都成為獨立的利益單元，一拖集團(tuán)需要通過組織變革，集中資源，加強(qiáng)內(nèi)部配套單位的協(xié)調(diào)，提升內(nèi)部管理水平。

　　在企業(yè)發(fā)展的困難階段，一拖實施“分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進(jìn)的‘三分四層’發(fā)展戰(zhàn)略”，鼓勵子公司依靠自身優(yōu)勢突圍。雖然激活了各子公司的積極性，但也造成了財務(wù)核算點分散的遺留問題，這些獨立核算的子公司中既有獨立法人也有模擬法人。王二龍希望逐步對模擬核算的子公司進(jìn)行改革，將其核心核算人員和財務(wù)管理人員回收，加強(qiáng)集中核算進(jìn)而加強(qiáng)管控力度，“分散核算的缺點就是子公司核算人員會顧忌本單位經(jīng)營層的想法，實際操作行為受到環(huán)境的影響，無法保證幾十個核算點都提供真實有效的信息。目前信息化手段成熟度足以支撐企業(yè)核算人員集中，提高會計信息質(zhì)量，集中后集團(tuán)核算人員對車間核算的要求也會更加嚴(yán)格。幾十家單位的真實數(shù)據(jù)集中起來才能夠真正支持集團(tuán)的決策。”

　　盡管核算分散，但一拖集團(tuán)對資金仍然采取了嚴(yán)格管控，全集團(tuán)使用統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，資金的流入和流出也通過財務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管控。與金融機(jī)構(gòu)的合作也是一拖集團(tuán)通過財務(wù)中心進(jìn)行集中處理。“首先用財務(wù)中心的沉淀資金滿足企業(yè)的資金需求，無法滿足才會與銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行拆借。由于一拖集團(tuán)的優(yōu)勢，基本不會出現(xiàn)無米下鍋的情況，所以財務(wù)中心的側(cè)重點是將資金利用好，通過集中使用降低資金成本，發(fā)揮資金功效的**大化。”

　　出于集團(tuán)整體利益的考量，集團(tuán)要求內(nèi)部企業(yè)生產(chǎn)采購先內(nèi)后外，充分利用集團(tuán)現(xiàn)有的設(shè)備，讓固定資產(chǎn)發(fā)揮生產(chǎn)上的功效，進(jìn)而降低固定成本，盡可能減少外協(xié)件，減少對外部資源的依賴。王二龍解釋，盡管從單個公司的角度看從外部采購比從內(nèi)部采購便宜，但是對集團(tuán)整體而言卻增加了成本。由于多年利益鏈的形成，一些子公司并不愿意進(jìn)行內(nèi)部采購，這就需要集團(tuán)從財務(wù)上進(jìn)行嚴(yán)控，由于支出都由財務(wù)中心管理，在支付通道上嚴(yán)格設(shè)置把關(guān)條件，以保證這一要求的貫徹實施。

　　同時在農(nóng)機(jī)行業(yè)成本源頭的采購環(huán)節(jié)，也是一拖集團(tuán)大力強(qiáng)化管控的領(lǐng)域。王二龍表示，“由于拖拉機(jī)生產(chǎn)有一定的季節(jié)性，所以不能維持企業(yè)產(chǎn)量始終處于**大量，而是維持在一個平均數(shù)值，當(dāng)銷售生產(chǎn)高峰來臨，提前生產(chǎn)準(zhǔn)備的同時將一定量外包。”

　　為了降低采購成本，一拖集團(tuán)建立了采購平臺。所有供應(yīng)商都要通過采購平臺的一系列評審，產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商的管理水平、供應(yīng)價格、付款條件等都是對供應(yīng)商的評判標(biāo)準(zhǔn)。所有子公司在采購時都要在采購平臺列的名單里選擇，這樣對整個企業(yè)采購成本的下降、品質(zhì)的管理也能起到幫助作用。

　　采購中心對鋼材(3633,-21.00,-0.57%)、輪胎等大宗產(chǎn)品進(jìn)行大宗采購，議價能力較高。同時還能為供應(yīng)商提供幫助，比如利用集團(tuán)優(yōu)勢幫助其進(jìn)行大宗進(jìn)口和集中采購，供應(yīng)商再從一拖進(jìn)行采購，這樣在保證原材料價格低廉的同時，一拖還可以對供應(yīng)商所用的材料進(jìn)行控制，在源頭上保證了零部件的質(zhì)量。

　　針對一拖集團(tuán)這樣體量的生產(chǎn)型企業(yè)而言，王二龍堅信信息系統(tǒng)的支撐必不可少。目前一拖集團(tuán)已在十幾家子公司進(jìn)行了ERP系統(tǒng)的試點并獲得成功，正在全集團(tuán)的范圍內(nèi)逐步推廣。王二龍指出，信息化的管理在組機(jī)廠的使用**為必要，同時也**具有挑戰(zhàn)。組機(jī)廠是將整個拖拉機(jī)生產(chǎn)所需的全部零部件集中在一起，來自各子公司、各供應(yīng)渠道的零部件都會出現(xiàn)在組機(jī)廠進(jìn)入裝配線，繁復(fù)程度可想而知，一旦在組機(jī)廠將ERP系統(tǒng)實施好，在其他專業(yè)零部件生產(chǎn)廠就會相對簡單。

　　隨著大馬力拖拉機(jī)的推出，王二龍認(rèn)為，提升大馬力拖拉機(jī)價值勢在必行，這就需要借鑒國外成熟品牌的售后管理機(jī)制，對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理。而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要建立零部件的管理體系，這也是一拖正在努力的方向。王二龍表示，將零部件管理與ERP系統(tǒng)結(jié)合起來，每個零部件都有自己的識別號碼，從生產(chǎn)出來到使用在哪臺車上，需要全程跟蹤。如果不這樣做，在一拖的東方紅拖拉機(jī)廠混入來歷不明的零部件，或者生產(chǎn)的殘次品流入社會中，影響了拖拉機(jī)的使用和品質(zhì)，用戶不會把責(zé)任歸咎在零部件商，而是會認(rèn)為拖拉機(jī)的品牌不值得信任，“零部件系統(tǒng)管理對品牌影響非常大。”

　　風(fēng)險與機(jī)會

　　2012年末國資委對中央企業(yè)全面開展風(fēng)險管理工作做出了要求。一拖集團(tuán)的管理層迅速對內(nèi)部風(fēng)險點進(jìn)行全盤梳理，將資金管控放在風(fēng)險管控的第一位。王二龍表示，應(yīng)收賬款管理是重中之重，售出產(chǎn)品能否收回貨款、融資租賃能否按期回款，從公司經(jīng)營層、供貨部門到營銷部門都在時刻關(guān)注，整個生產(chǎn)鏈條都需要及時回籠資金的注入。一拖集團(tuán)在應(yīng)收賬款上主要的困難來自于補(bǔ)貼收入，農(nóng)補(bǔ)資金占總銷售收入的30%，回款速度直接影響當(dāng)年的資金運轉(zhuǎn)。過去財政補(bǔ)貼由省級政府撥款，后來逐步下放到縣，這導(dǎo)致回款速度變得非常緩慢。

　　王二龍把對投資風(fēng)險的管控放在僅次于資金管控的第二位，“投資需要考慮產(chǎn)品研發(fā)的投入能否產(chǎn)生新的產(chǎn)品和技術(shù)，收購企業(yè)能否為企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能、發(fā)揮占領(lǐng)市場的作用，為擴(kuò)大產(chǎn)能而投資的設(shè)備能否使產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，使整體成本下降。在現(xiàn)在的內(nèi)控制度中對長期投資要進(jìn)行事后評價，建立追究機(jī)制，增強(qiáng)責(zé)任人的責(zé)任意識。”

　　當(dāng)然與所有生產(chǎn)型企業(yè)一樣，存貨也是一拖集團(tuán)的重點風(fēng)險管控焦點。與其他機(jī)械設(shè)備不同，農(nóng)機(jī)并不是完全的市場銷售行為，農(nóng)民和經(jīng)銷商都在觀望每年出臺的補(bǔ)貼政策。補(bǔ)貼政策出臺早，則市場就會啟動較早，相反會滯后。王二龍表示，在這種政府補(bǔ)貼政策主導(dǎo)購買行為的市場模式下，由于每年的補(bǔ)貼側(cè)重點都不同，因此企業(yè)生產(chǎn)無法按照去年的銷售情況去預(yù)判，只能通過細(xì)致的市場調(diào)研判斷大概方向。

　　目前一拖集團(tuán)的存貨規(guī)模約為16億元左右，為1000余個經(jīng)銷商保證合理庫存。同時庫存的配比必須考慮農(nóng)機(jī)銷售明顯的季節(jié)性特點：農(nóng)機(jī)銷售一般從春節(jié)前后開始啟動，上年第四季度的生產(chǎn)就是為了此時的銷售做準(zhǔn)備，三四月既是銷售高峰期，也是生產(chǎn)高峰期，需要動員所有供應(yīng)商加班加點地制造，每年6月份，全年60%的銷售基本完成，7月份秋收和冬小麥(2537,-19.00,-0.74%)的播種又迎來一個銷售高潮，第四季度銷售基本停止。由于季節(jié)性強(qiáng)，均衡生產(chǎn)的難度很大，壓縮庫存和保持銷售旺季供貨之間往往是難以調(diào)和的矛盾。

　　盡管存在著諸多既有的風(fēng)險難點，但在王二龍看來，一拖集團(tuán)的盈利提升空間仍然很大。

　　“做財務(wù)單單著眼財務(wù)，財務(wù)管理就不會產(chǎn)生價值。”王二龍更多的是在思考價值鏈層面的問題，“財務(wù)管理的平臺實際上是在生產(chǎn)管理的每個環(huán)節(jié)，涉及到整個價值鏈條和未來發(fā)展。所以做財務(wù)管理要眼界開闊，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略。”

　　王二龍1986年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入機(jī)械工業(yè)部做審計工作，成為審計署成立后國內(nèi)第**批從事審計的財務(wù)人員，當(dāng)時負(fù)責(zé)的審計對象主要是一汽、二汽、重汽等從事工業(yè)生產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)，因而對機(jī)械制造行業(yè)從外部有了較為全面的了解。1994年加入國機(jī)集團(tuán)后主要在外貿(mào)公司從事工作，并從出納逐步成為財務(wù)總監(jiān)。2012年10月在干部交流的機(jī)會下，王二龍從中國汽車工業(yè)進(jìn)出口總公司來到位于洛陽的一拖集團(tuán)，擔(dān)任集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)。

　　有著豐富外貿(mào)經(jīng)驗的王二龍對一拖集團(tuán)拓展海外市場的機(jī)會非?？春?。“從產(chǎn)能上看，一拖集團(tuán)完全可以在滿足國內(nèi)市場需要的同時，走向海外市場，充分使其發(fā)揮產(chǎn)能的邊際效應(yīng)。”王二龍表示，“現(xiàn)在許多固定成本已經(jīng)是沉沒成本，只要有邊際貢獻(xiàn)就可以成為新增的利潤點。從行業(yè)上看，成為國際化公司時外銷量應(yīng)該達(dá)到總銷售的15%到20%，一拖集團(tuán)去年銷售收入150億元，外銷僅有7000萬美元左右，提升空間很大。”

　　不過王二龍認(rèn)為，國際化不應(yīng)是單純地將產(chǎn)品賣到海外市場，而是將產(chǎn)品的研發(fā)能力和生產(chǎn)組織達(dá)到國際化，對市場的反應(yīng)和營銷政策的制定也要達(dá)到國際化水平，“產(chǎn)品國際化是個系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的綜合能力向海外市場的延伸，將市場需求作為起點，改進(jìn)產(chǎn)品適應(yīng)市場；緊隨其后的是售后服務(wù)的跟進(jìn)，這也包括產(chǎn)品的定價。新進(jìn)入市場除了產(chǎn)品質(zhì)量要有所保證外，更多的是價格制定，要參考國際品牌和國內(nèi)競爭對手，在出口產(chǎn)品的價格上有更多的靈活性，在保證成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場的不同階段實行不同的價格策略。”

　　一拖集團(tuán)CFO王二龍

　　高級會計師、美國注冊管理會計師。

　　1986年7月至1993年12月審計署駐機(jī)械工業(yè)部審計局從事審計工作；

　　1994年1月至2005年5月中國工程與農(nóng)業(yè)機(jī)械進(jìn)出口總公司，擔(dān)任子公司財務(wù)總監(jiān)；

　　2005年6月至2006年10月中國汽車工業(yè)國際合作總公司，財務(wù)總監(jiān)；

　　2006年11月至2012年10月中國汽車工業(yè)進(jìn)出口總公司，副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)；

　　2012年11月至今中國一拖集團(tuán)有限公司財務(wù)總監(jiān)。

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