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時風集團劉成強:我們拒絕了摩根斯坦利的投資

作者:宋慶祥 房士閣 付云峰 本站發(fā)布時間:2010年05月20日 收藏

  劉成強,山東時風(集團)有限責任公司總經(jīng)理。五一節(jié)前夕剛剛榮獲“全國勞動模范”,他同時也是全國五一勞動獎?wù)芦@得者,山東理工大學碩士研究生導師。

  他所領(lǐng)導的企業(yè),首開我省資產(chǎn)重組的先河,沖破一道道難關(guān),將10多個縣直事業(yè)、企業(yè)優(yōu)化組合到時風集團,為企業(yè)快速起步贏得了發(fā)展的先機。

  他堅持“同行業(yè)的**高標準是時風的**低要求”、“沒有辦不成的事,只有辦不成事的人”、“產(chǎn)品是錢,質(zhì)量是命,不能要錢不要命”的先進理念,進行技術(shù)研究、基礎(chǔ)管理、用人機制、企業(yè)文化等方面全方位的創(chuàng)新,企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機,主要經(jīng)濟指標17年增長了440多倍,連續(xù)15年居全國同行業(yè)之首。

  他堅持“沒有附加值的外資不往兜里裝”的理念,用**佳投入換取**佳產(chǎn)出,使企業(yè)的固定資產(chǎn)、發(fā)展規(guī)模、現(xiàn)金流動始終處于**佳結(jié)構(gòu),保證了企業(yè)的健康發(fā)展。

時風集團劉成強

  5月18日,時風集團迎來了她的第十七個生日。

  從一個只有19人的街道小廠,發(fā)展成為全國的龍頭農(nóng)用汽車集團,提供直接就業(yè)崗位近3萬個,去年銷售收入達到200多億元。

  時風靠什么將企業(yè)做大?有哪些值得借鑒的理念和經(jīng)驗?他們的秘訣是什么?帶著一連串的問題,在她的生日來臨之際,本報記者專訪了時風(集團)有限責任公司總經(jīng)理劉成強。

  市場需要的就是**好的

  記者:時風集團發(fā)家于農(nóng)用車,壯大于農(nóng)用車,主要經(jīng)濟指標17年增長了440多倍,經(jīng)濟效益連續(xù)15年居全國同行業(yè)之首,至今保持著全國的龍頭地位。當初,你們?yōu)槭裁催x擇了這個產(chǎn)品?

  劉成強:時風原本是一個小廠,前身是高唐縣城關(guān)修配社,職工19人,主要生產(chǎn)小農(nóng)具。1984年生產(chǎn)三輪農(nóng)用車,當時職工不足200人。三中全會后,全國實現(xiàn)了聯(lián)產(chǎn)承包責任制,極大的解放了農(nóng)村生產(chǎn)勞動力,調(diào)動了億萬農(nóng)民的積極性,農(nóng)業(yè)生產(chǎn)突飛猛進,農(nóng)民對農(nóng)用車的需求量極大??梢哉f,好政策造就了一個廣闊的農(nóng)用車市場,我們敏感的抓住了這個機遇。

  記者:從發(fā)現(xiàn)機遇,到乘勢而做,這是一個復雜的過程。既有內(nèi)部論證統(tǒng)一思想認識的過程,又有有關(guān)部門認可批準的過程,你們遇到了哪些困難和問題?

  劉成強:遇到的一個**主要的問題是“高低”之爭。一部分人認為農(nóng)用車科技含量低,沒有發(fā)展前途,大規(guī)模投入可能會“勞民傷財”,應(yīng)該發(fā)展高科技產(chǎn)品。到底上不上農(nóng)用三輪車,內(nèi)部和有關(guān)部門都爭論得十分激烈。經(jīng)過一次次的爭辯,一次次的論證,**后統(tǒng)一了認識:市場需要的就是**好的。主要的依據(jù)是,農(nóng)村剛剛發(fā)展,農(nóng)民剛剛富裕,他們還拿不出大量的錢來購買高檔次的農(nóng)用車。農(nóng)用三輪車正好適用于當時農(nóng)民的生產(chǎn)和經(jīng)濟水平。實踐證明,我們的決策是對的,做三輪車為時風積淀了資金、營銷網(wǎng)絡(luò)以及享譽中國農(nóng)村市場的品牌優(yōu)勢。

  獨創(chuàng)“自我積累資本”方式

  記者:據(jù)了解,當時造農(nóng)用車的企業(yè)很多,但和你們一樣爆發(fā)式發(fā)展的不多,有評論家稱你們是“鶴立雞群”、“獨領(lǐng)風騷”。你們的絕招是什么?

  劉成強:時風能快速起步,能在激烈的市場競爭中脫穎而出,得益于資產(chǎn)優(yōu)化組合。集團成立之初,企業(yè)缺錢,縣里是吃飯財政也沒有錢。有錢辦事,沒錢也要辦事,等是不行的,機遇稍縱即逝。怎么辦?時風大膽決策,在全省第一個開了資產(chǎn)重組的先河,通過兼并、租賃、劃并、聯(lián)合等方式,先后進行十余次資產(chǎn)重組,實現(xiàn)了規(guī)?;a(chǎn):先后租賃了3000平方米的廠房;劃并了化工廠部分廠區(qū);聯(lián)合了縣機械廠;合并了縣拖拉機站;購買了燃料公司儲貨場;創(chuàng)出了獨特的“自我積累資本”之路,實現(xiàn)了低成本擴張。這樣做的結(jié)果:比建同等規(guī)模的項目少投資一半還多,縮短了建設(shè)周期,贏得了市場先機,實現(xiàn)了資產(chǎn)保值增值,連續(xù)幾年時風集團銷售收入、利稅實現(xiàn)翻番。有了原始積累以后,時風集團采取“滾雪球”的方式不斷加大投入,投資2億元建成占地217畝的總裝廠;投資7.5億元建成占地486畝的時風農(nóng)用汽車工業(yè)園。到去年為止實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入210.6億元,實現(xiàn)利稅8.9億元。

  記者:從時風當時優(yōu)化組合的企業(yè)看,里面有一部分事業(yè)單位的資產(chǎn),按當時的政策規(guī)定是不允許的,你們是如何沖破禁區(qū)的?

  劉成強:這當時確實是一個“難中難”的關(guān)鍵問題。被組合的企業(yè)不認同:我們是事業(yè)單位,是國有企業(yè),你們是集體企業(yè),怎么能兼并我們呢?起初從干部到職工都有阻力,上級有關(guān)部門不同意,企業(yè)主管部門也不同意,你把企業(yè)劃走了,我去管誰?說到底,是一場利益格局的大變革,牽涉到方方面面的利益。

  要打破幾十年計劃經(jīng)濟體制下形成的堅冰,絕不是一朝一夕的事情。開弓沒有回頭箭,我認準了的事情就要大膽地干,大膽地闖。我?guī)ьI(lǐng)企業(yè)其他領(lǐng)導同志,深入到被組合企業(yè)做過細致的思想工作,有時通宵達旦地和干部職工促膝談心,并制定確保被重組企業(yè)職工權(quán)益的政策,對他們高看一眼,終于做通了他們的工作。對有關(guān)部門和主管部門,我反復前去匯報現(xiàn)實情況和今后打算,講清一個事實:現(xiàn)在他們發(fā)不出工資,吃不上飯,不如讓他們到時風工作,先拿上工資,吃飽總比餓著強。到底算什么性質(zhì)、歸誰領(lǐng)導,在實踐中看。就這樣經(jīng)過協(xié)商,終于實現(xiàn)了資產(chǎn)優(yōu)化組合。目前時風品牌價值已超過100億元?;剡^頭來看,沒有思想的解放,就沒有時風集團的大發(fā)展。

  “企業(yè)不創(chuàng)新就得死”

  記者:能夠在短短的十幾年中,培養(yǎng)出兩個全國勞動模范,企業(yè)被授予全國五一勞動獎狀,去年又被授予山東省改革開放三十年功勛企業(yè),時風從一個小企業(yè)迅速崛起,成為全國的龍頭老大,你們關(guān)鍵做了哪些事情?

  劉成強:關(guān)鍵是堅持了全方位創(chuàng)新。時風一直堅持“同行業(yè)的**高標準是時風的**低要求”,始終比競爭對手快半步,加大用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),走自主創(chuàng)新發(fā)展之路。

  時風集團累計投資20億元進行技術(shù)改造,增強了自主開發(fā)能力。自制了發(fā)動機機體、曲軸、缸蓋、齒輪室蓋等,拖拉機箱體、主變速器等,聯(lián)合收割機駕駛室、拋撒器等,自制開發(fā)了1080后橋、專利離合器、巨型工程輪胎模具等零部件,大幅提升了產(chǎn)品性能。目前產(chǎn)品自制率達85%以上。

  多年來,時風始終將管理創(chuàng)新放在企業(yè)管理的重要位置,堅持“四個不能手軟”(抓安全不能手軟、抓質(zhì)量不能手軟、抓現(xiàn)場不能手軟、抓廉潔不能手軟),強化“四個機制”(實施承諾機制、強化運行機制、完善監(jiān)督機制,形成信任機制)建設(shè),優(yōu)化內(nèi)部資源配置。秉承一個理念“產(chǎn)量是錢,質(zhì)量是命,不能要錢不要命”,把嚴把質(zhì)量關(guān)作為工作的重中之重。

  四項定額管理是時風集團的管理基礎(chǔ),以勞動定額(工時定額)為主,輔之以費用定額、材料定額和動力定額,要求勞動定額**大,而各種消耗定額**小,使企業(yè)資產(chǎn)得到合理利用。每月對員工工時公開,員工收入分配公開透明,充分調(diào)動了廣大員工的積極性。按照“說實話、辦實事、出真數(shù)”的要求,應(yīng)用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)( ERP ),推進管理流程再造。采用“訂單采購”方式,以“投標競爭、公開透明、擇優(yōu)擇廉、廣開貨源”為原則,所有供貨廠家都可隨時報價、隨時投標、隨時供貨,整合了供需物流鏈。推行“訂單銷售”模式,公司收到貨款后,生成“銷售訂單”,經(jīng)按所需種類、數(shù)量匯總后,生成“生產(chǎn)訂單”,按訂單信息指令生產(chǎn),實現(xiàn)了“當天收款、當天生產(chǎn)、當天發(fā)貨”。時風集團每年流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達9次以上,**高達到11.3次。

  人才也被時風視為企業(yè)的第一資源。集團始終樹立“人人是人才”的用人觀念,堅持“效果論”的用人原則,堅持“沒有辦不成的事,只有辦不成事的人”的用人思想,從實踐中鍛煉干部,從基層培養(yǎng)人才。用人上任人唯賢,唯才是舉,徹底打破人緣、地緣和血緣關(guān)系,無論是什么身份,什么學歷,只要業(yè)績突出,就大膽任用。真正使想干事的有機會,會干事的有舞臺,干成事的有地位、有待遇。

  “務(wù)實、求嚴、文明、優(yōu)化”的企業(yè)精神是時風文化的精髓,是時風實現(xiàn)跨越發(fā)展的精神財富。我們堅持不懈地用文化統(tǒng)一思想,凝聚人心,讓每位員工樹立共同的價值追求,增強員工的團隊精神。用員工的姓名命名重大的創(chuàng)新成果,如唐建新焊接車架自動化輸送線、張高峰電磁吸盤立體貯存貨廂系統(tǒng)等,增強員工的歸宿感和成就感。

  回顧時風集團17年的歷程,我深深認識到,創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力,創(chuàng)新的腳步任何時候都不能停頓下來。今年我們提出“提精度、調(diào)結(jié)構(gòu)、搶機遇、順機制”的指導思想,全面實施“8669”工程,轉(zhuǎn)變發(fā)展模式,推進產(chǎn)業(yè)升級。

  拒絕沒有附加值的外資

  記者:摩根斯坦利在中國的投資并不大方,對中國企業(yè)的直接投資異常謹慎。但她為何盯上了時風?而時風為何把送上門來的3000萬美元又拒之門外?

  劉成強:摩根斯坦利投資從不貿(mào)然下手,而是先進行充分了解和分析,等到確認有了很好的切入點后才出手。對戰(zhàn)略投資對象的遴選,摩根斯坦利有三個標準:必須是行業(yè)內(nèi)**強的企業(yè);產(chǎn)品品牌的知名度比較高;企業(yè)有良好的收益狀況。時風正是符合摩根斯坦利投資標準的一個不錯的切入點。

  在農(nóng)機行業(yè)里,這些年時風可以說是風光占盡。時風成立以來主要經(jīng)濟指標每年以近30%的速度增長,不僅讓競爭對手望塵莫及,即便放在增長率普遍較高的IT業(yè)里,這也絕對是個令人咋舌的數(shù)字。有意參股時風,其實摩根斯坦利并不算頭一家,都被時風拒絕了。原因在于時風缺的并不是錢,我們?nèi)钡氖穷I(lǐng)先于世界前沿的核心技術(shù),對戰(zhàn)略合作伙伴的選擇不僅僅要看對方的資金實力,更看重的是資金之外的附加價值――新的項目、核心技術(shù)、先進的管理、國際化的經(jīng)營手段。

  沒有附加值的外資,我們是不輕易往兜里裝的。我們正是堅持了用**佳投入換取**佳產(chǎn)出的理念,使企業(yè)的固定資產(chǎn)、發(fā)展規(guī)模、現(xiàn)金流動始終處于**佳結(jié)構(gòu),才保證了企業(yè)的健康發(fā)展。

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