農(nóng)機商業(yè)模式的現(xiàn)狀與價值取向

　　當今，模式創(chuàng)新倍受追捧，并已成為企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的首要任務。我國農(nóng)機行業(yè)的商業(yè)模式發(fā)展隨著特定環(huán)境的變化，贏利模式的引進大致經(jīng)歷了“單件利潤模式——規(guī)模利潤模式——品牌利潤模式——結構利潤模式”的過程。

規(guī)模商業(yè)模式面臨著挑戰(zhàn)

　　每個行業(yè)的幼稚期通常都有暴利或厚利，規(guī)模不大照樣賺錢。譬如我國半喂入收割機，跨國企業(yè)剛進入我國市場時，單臺價格一度高達30萬元/臺。幾年后，隨著銷售規(guī)模的擴大和市場競爭環(huán)境的變化，同樣的機型單臺價格一下降到20萬元/臺。剛進入新市場時，因年度銷量不大，規(guī)模效益不明顯，賺取的是單件利潤?；騿枺敲醋龃笠?guī)模豈不是賺取更多的利潤嗎？事實上，規(guī)模的擴大通常會“消滅”豐厚的單件利潤。從我國農(nóng)機行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀分析，除少數(shù)已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的產(chǎn)業(yè)外，多數(shù)產(chǎn)業(yè)仍然處于規(guī)模經(jīng)濟階段。因此，目前中國農(nóng)機企業(yè)的管理模式多少可以歸類為規(guī)模利潤模式。

　　單件利潤模式大致發(fā)生在上世紀70年代至80年代，由于我國農(nóng)機工業(yè)基礎薄弱，企業(yè)經(jīng)濟實力制約了規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展，此時企業(yè)的贏利模式多以單件利潤模式為主。這種狀況發(fā)展到90年代，中國農(nóng)機工業(yè)完成了資本積累，進入規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展時期。國農(nóng)機企業(yè)成長的初期，高度分散，規(guī)模弱小，這正是規(guī)模經(jīng)濟生存的**佳土壤?，F(xiàn)在不少產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完成了產(chǎn)業(yè)集中，甚至處于寡頭壟斷狀態(tài)。譬如今年我國大型拖拉機和手扶拖拉機行業(yè)的市場集中度達到了80%以上，小麥收割機和半喂入收割機的市場集中度也超過70%，此時，規(guī)模經(jīng)濟的末日已經(jīng)來臨。

　　從我國農(nóng)機企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展歷程看，先后形成了以中國一拖、約翰迪爾天拖、約翰迪爾寧拖、常州東風為代表的產(chǎn)品經(jīng)營模式。這種模式的主要價值取向是以其深厚的產(chǎn)品文化為底蘊，充分發(fā)揮產(chǎn)品的長板，打造行業(yè)競爭優(yōu)勢。以山東時風、常林、江蘇常柴、常發(fā)為代表的規(guī)模低價經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式的主要價值取向突出表現(xiàn)為以規(guī)模形成低成本，以低成本形成價格競爭優(yōu)勢，獲得規(guī)模利潤。以福田雷沃國際重工為代表的服務創(chuàng)新經(jīng)營模式，這種模式的主要價值取向表現(xiàn)為營銷的差異化戰(zhàn)略，打造服務長板，通過服務建立企業(yè)品牌，形成服務品牌溢價，獲取利潤。以五征為代表的高端、品牌營銷模式，這種模式的主要價值取向不是追求銷量，而是把主要精力放在打造高端產(chǎn)品上，通過對產(chǎn)品的精耕細作，打造高端產(chǎn)品形象，并定價高位，獲取超額利潤。

　　無論何種模式，凡是適合企業(yè)發(fā)展的模式，都是好的模式。無論何種模式，**終走上規(guī)模經(jīng)營是其必然結局。實踐也證明了這個結論，在我國農(nóng)機行業(yè)的成長階段，這些企業(yè)殊途同歸：時風通過10年左右的經(jīng)營，發(fā)展成我國**大的農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)。福田雷沃國際重工成為我國農(nóng)機行業(yè)成長**快的企業(yè)，以其獨特的服務模式在行業(yè)享有盛譽。中國一拖、約翰迪爾天拖成為領軍我國大型拖拉機市場的主要生產(chǎn)企業(yè)。五征成為我國高位農(nóng)用車（三輪車）的代名詞。常州東風、悅達鹽拖、約翰迪爾寧拖等成為我國**大的中拖生產(chǎn)集散地。時風、常柴、常發(fā)在我國小柴生產(chǎn)領域位居“前三甲”；山東常林則成為三分天下有其一的手扶拖拉機市場的翹楚。

農(nóng)機環(huán)境變遷呼喚商業(yè)模式創(chuàng)新

　　2008年，我國農(nóng)機行業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，許多企業(yè)利潤下滑，甚至出現(xiàn)虧損。我國27家主要拖拉機生產(chǎn)企業(yè)前3季度利潤同比下降19.76%，虧損企業(yè)16家，虧損面達到59.26%，其中包括一些知名企業(yè)。業(yè)內(nèi)人士稱之為規(guī)模經(jīng)濟“不經(jīng)濟”的怪現(xiàn)象，利潤不斷滑坡成為一些企業(yè)經(jīng)營之癢，獲取利潤模式又成為人們關注的焦點問題。

　　從農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的微觀環(huán)境分析，以下幾個因素值得關注。

　　其一，居高不下的農(nóng)機成本將成為農(nóng)機企業(yè)的一道難以逾越的門檻。商業(yè)環(huán)境正面臨著前所未有的變化，消費者變得越來越強大，購買決策愈加復雜，其根本原因在于顧客需求處于不斷變化之中。營銷理念與戰(zhàn)略創(chuàng)新的要義在于，要求企業(yè)從關注自身產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到關注消費者需求的滿足，以及如何為消費者創(chuàng)造更大價值。因此，營銷模式的競爭不是企業(yè)單純在某個環(huán)節(jié)和某項職能上的競爭，而是貫穿企業(yè)價值鏈整體的競爭。營銷模式的準心在于聚焦企業(yè)的利潤獲取，在于準確抓住顧客需求，充分施展戰(zhàn)略、戰(zhàn)術手段，不斷強化企業(yè)的營銷優(yōu)勢。因此高層次的營銷競爭是模式創(chuàng)新的競爭，是緊盯企業(yè)凈利潤的競爭。

　　其二，從農(nóng)機市場需求現(xiàn)狀分析，自前年我國農(nóng)機市場即進入盤整期。一方面中小型農(nóng)機漸次進入飽和，增長動力呈現(xiàn)遞減趨勢。另一方面大型農(nóng)機雖成為熱點，但市場總量需求依然處于擴量的前夜。加之我國大多數(shù)企業(yè)的大型農(nóng)機產(chǎn)品處于市場導入期，市場相對需求處于不足的局面。

　　農(nóng)機產(chǎn)品品類呈現(xiàn)發(fā)展不平衡的特點，主要表現(xiàn)為小麥的耕種收基本實現(xiàn)機械化，今后發(fā)展面臨的主要問題是制造產(chǎn)業(yè)的升級問題。水稻、玉米機械化依然處于發(fā)展階段，首要解決的是提高農(nóng)機化水平的問題。

　　其三，從市場競爭分析，近年我國農(nóng)機市場競爭加劇。在有限的農(nóng)機市場上，聚集了為數(shù)眾多的農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)。大型企業(yè)與中小型企業(yè)的競爭多圍繞價格展開，生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的利潤不斷被攤薄，致使本來就微利的農(nóng)機企業(yè)雪上加霜，導致我國農(nóng)機產(chǎn)品價格始終處于低位。許多企業(yè)出現(xiàn)了銷量增長，利潤負增長的怪現(xiàn)象。

　　其四，從農(nóng)機市場需求動力分析，我國農(nóng)機需求的重要動力來自農(nóng)機補貼。自2004年以來，我國農(nóng)機補貼呈現(xiàn)出翻番增長的發(fā)展特點。農(nóng)機補貼一方面推動了我國農(nóng)機化進程，有效引導了農(nóng)機發(fā)展方向；另一方面，由于個別地方農(nóng)機補貼操作不規(guī)范，生產(chǎn)企業(yè)銷量的攀升并沒有帶來利潤的增長，甚至出現(xiàn)了負增長。

　　其五，農(nóng)機進入“同質(zhì)化”時代。我國農(nóng)機產(chǎn)品、農(nóng)機營銷缺乏差異化。許多企業(yè)長于“復制”、“模仿”、“跟隨”。往往一張產(chǎn)品圖紙惠及多家企業(yè)，一種營銷模式多家追隨，致使產(chǎn)品“同質(zhì)化”嚴重、營銷雷同。市場競爭手段單一，除了價格競爭或服務競爭的單一手段外，鮮于高水平的競爭模式。

　　其六，目標顧客維權意識加強，對農(nóng)機產(chǎn)品的要求不斷提高。我國農(nóng)機產(chǎn)業(yè)經(jīng)過30年的快速發(fā)展，早于90年代中期即進入買方市場，目標顧客的選擇空間隨著新企業(yè)的不斷加盟及農(nóng)機市場激烈競爭不斷被拓寬。單一的營銷及利潤模式無法支持新環(huán)境下企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

　　我國農(nóng)機企業(yè)的商業(yè)模式有待實現(xiàn)突破。我國農(nóng)機工業(yè)現(xiàn)行的商業(yè)模式依然是規(guī)模經(jīng)濟模式。這種模式發(fā)展到今天，整個宏觀環(huán)境和行業(yè)形勢已經(jīng)今是昨非，但國內(nèi)一些企業(yè)還沒有從過去的規(guī)模經(jīng)濟模式中走出來，尚未把規(guī)模做大的企業(yè)，希望通過做大規(guī)模賺取規(guī)模利潤；已經(jīng)做大規(guī)模的企業(yè)反而陷入了規(guī)模不經(jīng)濟的“規(guī)模圍城”。從紅海走向藍海，尚待商業(yè)模式的鼎故革新。

　　我國農(nóng)機行業(yè)目前流行的營銷模式無外乎服務、品牌、關系、資源等幾個層面。企業(yè)情況不同，決定了營銷和利潤模式的巨大差異。只有不斷探索、創(chuàng)新出緊跟商業(yè)潮流和企業(yè)成長的模式，才能真正確保企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。

大型企業(yè)注重結構模式創(chuàng)新

　　規(guī)模經(jīng)濟的生存條件不是規(guī)模而是高成長。高成長不斷地分攤成本，產(chǎn)生信心，形成更大的贏利預期。一旦失去高成長，規(guī)模就會變成規(guī)模不經(jīng)濟。這一點在我國小拖行業(yè)表現(xiàn)的較為突出。去年我國重要的小拖生產(chǎn)企業(yè)新鄉(xiāng)一拖驟然變局，宣布破產(chǎn)退出。

　　中國農(nóng)機企業(yè)正在走向這個“怪圈”?，F(xiàn)在我國的拖拉機行業(yè)，大拖稱得上規(guī)模的不過中國一拖、福田雷沃國際重工、約翰迪爾天拖、上海紐荷蘭等，中拖譬如常州東風、鹽拖、約翰迪爾寧拖、山拖。小四輪拖拉機是我國拖拉機市場**為分散的一個行業(yè)，雖然形成了時風集團、中國一拖、福田雷沃國際重工三大巨頭，但從所占整個市場份額分析，集中度依然不高。手扶拖拉機是集中度較高的行業(yè)，前4家的產(chǎn)銷量幾乎占據(jù)了我國手扶拖拉機86%。

　　創(chuàng)新結構模式是大型企業(yè)的必然選擇。結構經(jīng)濟就是企業(yè)業(yè)務分為兩塊：一塊是眾目睽睽但不贏利的“顯性業(yè)務”；另一塊是不受關注卻能夠贏利的“隱性業(yè)務”。只要是顯性業(yè)務，一定是對手的靶子，面臨過度競爭，**終難以贏利。規(guī)模和品牌都是營銷的顯性要素，規(guī)模不經(jīng)濟是正常的結局。但是，顯性業(yè)務卻為企業(yè)鎖定了客源，產(chǎn)生了現(xiàn)金流，這就為企業(yè)從事隱性業(yè)務提供了支持。因此，顯性業(yè)務**后會變成企業(yè)的“誘餌業(yè)務”，即為真正盈利的業(yè)務提供客源和支持的業(yè)務。

　　事實上，我國農(nóng)機企業(yè)近年的贏利模式已經(jīng)拉開了改革的序幕，許多企業(yè)已經(jīng)由過去的規(guī)模贏利模式向結構贏利模式轉(zhuǎn)變。時風集團由農(nóng)用車向單缸柴油機、小型拖拉機和輪胎產(chǎn)業(yè)的進軍，尤其是依靠輪胎獲取產(chǎn)業(yè)利潤，為其打造了不變“金身”。福田雷沃國際重工的產(chǎn)業(yè)鏈向工程機械的延伸，農(nóng)業(yè)裝備與工程機械成犄角之勢，確保了穩(wěn)定了利潤來源。常發(fā)集團依靠制冷設備和房地產(chǎn)支撐農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。中國一拖向收獲機械、工程機械的挺進等等，可以看出我國整個農(nóng)機行業(yè)的產(chǎn)業(yè)利潤結構模式正在悄然發(fā)生變化。只是這種結構贏利模式在一些企業(yè)的發(fā)展中尚處于襁褓之中，還沒有**終擔綱起企業(yè)結構利潤重任。

中型企業(yè)注重長尾理論在實踐中的運用

　　由于小眾消費者的品牌能力相對較弱，渴求被關注、被服務的意識強烈，因此對消費的要求沒有大眾消費者高。中小企業(yè)可以借此避開競爭，走入藍海。避開競爭力強的廠家，攻擊其顧及不到的地方，從**弱處進攻，從而達到韜光養(yǎng)晦、先生存再發(fā)展的目的。另外，長尾理論是20：80原則的深入應用，在廣義上的長尾尋找機會，并在此長尾中，于局部采用二八原則，重點關注長尾中的頭部，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。

　　對中國的中小型民營企業(yè)而言，長尾理論為它們提供了3方面的指導意義。一是生存法則。在紅海中無法生存，藍海又寥若晨星，長尾理論為現(xiàn)階段的中小民營企業(yè)昭示了另一個生存空間。二是戰(zhàn)略選擇。長尾理論為企業(yè)提出了一個新的戰(zhàn)略思路，先聚焦（聚焦于細分市場），再分散（分散于個性化需求）。三是營銷模式。在很大程度上，企業(yè)一旦選擇了長尾理論，也就選擇了一種營銷模式。長尾理論的運用，一定要匹配于適于長尾的營銷模式。

　　針對我國中小型農(nóng)機企業(yè)，長尾理論運用重點關注以下幾個問題。

　　第一，走“三專路線”，即“專業(yè)、專門、專注”。不要像大企業(yè)那樣，試圖對市場需求一網(wǎng)打盡。因為你既沒有那樣的實力，也不具備那樣的條件。這就要求將產(chǎn)品定位在滿足某些顧客的需求上。譬如我國一些玉米收獲機生產(chǎn)企業(yè)。他們多年專攻這種產(chǎn)品，確保了穩(wěn)定的利潤來源。隨著玉米收割機市場春天的到來，他們的日子也逐步進入小康社會。

　　第二，聯(lián)合實現(xiàn)新的突破。企業(yè)越是專業(yè)化，對消費者就越具有吸引力?？上M者的需求卻具有綜合性，需要配套消費。從總的趨勢講，消費者的需求越來越個性化和多樣化。某一企業(yè)所能提供的產(chǎn)品和服務賣點是單一的，如果賣點太多就失去個性。許多企業(yè)在營銷實踐中已經(jīng)意識到這一矛盾的存在，提出營銷的任務在于為消費者提供某種生活方式，可單一的產(chǎn)品和服務很難實現(xiàn)這一設想，只有通過聯(lián)合建立起創(chuàng)新的商業(yè)模式，才能承擔其這樣的任務。

　　在新的營銷觀念中，“競爭”可以轉(zhuǎn)化為“競合”。通過聯(lián)合形成新的商業(yè)模式，是商業(yè)模式創(chuàng)新重要的途徑。聯(lián)合可以彌補企業(yè)原有的不足之處，使企業(yè)的優(yōu)勢得以充分地發(fā)揮。通過資源共享，使現(xiàn)有資源產(chǎn)生更大的效益。聯(lián)合產(chǎn)生合力，可以突破原來難以突破的障礙。中小型農(nóng)機企業(yè)可以尋求聯(lián)合，通過聯(lián)合擴大抗風險的能力和降低生產(chǎn)、營銷成本。

　　第三，打造穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈。中國農(nóng)機企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合缺乏基本的理解，上游產(chǎn)業(yè)往往成為他們剝奪的對象，在價格上極盡壓價之能事。在資金支付上，能拖則拖，占用供應商的資金。對待下游客戶，則表現(xiàn)為服務不到位，盡其所能地抬高價格，更不用說對他們進行業(yè)務指導與培訓了。這種情況在當今激烈的市場競爭中如不加以改變，**終將直接影響企業(yè)的市場競爭實力。

　　第四，注重產(chǎn)品賣點的提煉。我國農(nóng)機企業(yè)在賣點的提煉上存在較大的誤區(qū)。一是提煉的賣點其實不是賣點，而是產(chǎn)品的特性。二是賣點過多，沖淡了真正具有個性特點的賣點。一種產(chǎn)品賣點一般不能超過3個，否則，賣點就變成了產(chǎn)品介紹。三是賣點提煉的不簡練，陳述啰嗦或用詞生僻，對消費者的購買欲望難以形成強大沖擊。四是賣點不正確。不能準確的反應本產(chǎn)品的賣點，而是移花接木，嫁接其他企業(yè)產(chǎn)品的賣點，結果缺少了本企業(yè)產(chǎn)品的基本特征。企業(yè)要結合產(chǎn)品特性和市場需求兩個方面進行準確的賣點提煉。