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怎樣才能激發(fā)企業(yè)活力

世界500強(qiáng)的平均壽命只有40歲，對(duì)于一個(gè)一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚、垂垂老矣。

活力，是創(chuàng)新之源，是企業(yè)快速發(fā)展的核心動(dòng)力。中國(guó)人有“流水不腐、戶梳不蠹”的說(shuō)法，其實(shí)說(shuō)的組織活力的重要性。缺乏活力的企業(yè)，就會(huì)形成可怕的惰性，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新，縱有再多的資金、再好的技術(shù)、再優(yōu)秀的人員，都難逃失敗的厄運(yùn)。我們常說(shuō)小企業(yè)具有活力，為什么？因?yàn)樾∑髽I(yè)機(jī)制靈活，大家都是目標(biāo)導(dǎo)向，淡化分工，強(qiáng)調(diào)合作，老板與員工形成一體，這時(shí)公司的反應(yīng)速度很快，非常靈活，充滿活力。

但是公司發(fā)展大了之后，公司層級(jí)逐漸增多，高層與基層漸漸脫節(jié)，這時(shí)大家漸漸開始比享受，不是比團(tuán)隊(duì)合作，而是比誰(shuí)的辦公室大、裝修好，不是比誰(shuí)的業(yè)績(jī)突出，而是比誰(shuí)的工資高、福利好，而對(duì)于客戶需求，那只是業(yè)務(wù)部門的事，跟自己有什么關(guān)系？時(shí)而久之，這樣的公司反應(yīng)速度逐漸降低，成為“恐龍”型的公司。據(jù)說(shuō)當(dāng)你去折恐龍的一只腿，恐龍腿部的疼痛2分鐘后才能傳輸?shù)酱竽X，而大腦發(fā)出躲閃指示傳到腿部肌肉時(shí)，又要2分鐘，這時(shí)恐怕腿早都斷了。這就是典型的大企業(yè)病，包括那些國(guó)際級(jí)企業(yè)，大多都有這樣的惡疾，世界500強(qiáng)的平均壽命只有40歲，對(duì)于一個(gè)一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚、垂垂老矣。記得張瑞敏說(shuō)過，他**想請(qǐng)教韋爾奇的就是“如何讓大企業(yè)保持小企業(yè)的活力”，韋爾奇是如何讓這家愛迪生創(chuàng)建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？這要得益于他推行的“無(wú)邊界”管理思想，努力塑造一種無(wú)障礙溝通的文化，“痛恨”官僚主義，經(jīng)常與基層員工發(fā)郵件，跨越溝通，用這樣的實(shí)際行動(dòng)使通用電器這個(gè)百年老店仍然保持著創(chuàng)業(yè)的激情。

從生命體的活力看企業(yè)體的活力

生物體的活力來(lái)自于新陳代謝，人為什么會(huì)衰老，因?yàn)樾玛惔x變慢了，細(xì)胞逐漸老化。新陳代謝就要求不斷的有新能量注入，并且能夠進(jìn)行能量轉(zhuǎn)化，對(duì)于我們?nèi)梭w來(lái)說(shuō)，就是各種維生素要均衡，搭配合理，要加強(qiáng)鍛煉，保持身體健壯，另外，外界的刺激和壓力，也對(duì)我們的機(jī)體活性產(chǎn)生很大的作用。

如果讓一個(gè)人生活在真空的環(huán)境里，他是否會(huì)什么病都不得？可能他的生命會(huì)變得更脆弱，因?yàn)樵跊]有病毒的環(huán)境里，他的那些抵抗病毒的細(xì)胞也會(huì)逐漸退化，結(jié)果一旦機(jī)體發(fā)生一些病變，那些防護(hù)的細(xì)胞也失去抵抗的能力了。據(jù)醫(yī)學(xué)家說(shuō)，一個(gè)人一年應(yīng)該得一兩場(chǎng)小病，這樣有利于我們?nèi)梭w激發(fā)那些防御細(xì)胞的活性，對(duì)病毒增強(qiáng)免疫力。

有機(jī)體的衰老都是因?yàn)樾玛惔x的變緩，細(xì)胞缺乏了活力，企業(yè)也是一個(gè)不斷與外界環(huán)境進(jìn)行能量交換的有機(jī)體，新陳代謝的快慢，直接影響了組織的活力和生命力?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來(lái)”，激發(fā)企業(yè)活力就要不斷地有新鮮的思想、人才和力量加入，要加強(qiáng)企業(yè)自身的“鍛煉”，就是要不斷變革，當(dāng)然還要具有危機(jī)意識(shí)，增強(qiáng)壓力，建立優(yōu)勝劣汰的組織運(yùn)作系統(tǒng)，變壓力為動(dòng)力。沒有活力，一個(gè)企業(yè)就會(huì)形成可怕的“惰性”，就會(huì)形成安于現(xiàn)狀、害怕變革和不敢冒險(xiǎn)的不良文化，失去不斷進(jìn)取的勇氣和動(dòng)力，進(jìn)而導(dǎo)致組織功能的退化和衰老，行動(dòng)緩慢，思維僵化，**終被環(huán)境所淘汰。創(chuàng)新和活力是優(yōu)秀文化的核心，是名牌企業(yè)、百年老店的致勝法寶。

管理學(xué)中的“沖突管理”，就反映了這樣的一種思想。企業(yè)沒有沖突、歌舞升平的時(shí)候，反而是**容易出問題的時(shí)候，或者正在慢慢孕育惡性“腫瘤”，如果不能提前診斷和治療，等問題暴露出來(lái)的時(shí)候，往往是悔之晚矣。很多從浪尖上摔下來(lái)的企業(yè)，正是這種現(xiàn)象的真實(shí)體現(xiàn)。

不斷的變革，即使在企業(yè)看似一片繁榮的時(shí)候

在企業(yè)看似繁榮的時(shí)候，也是**容易出問題的時(shí)候。德隆集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要打造一個(gè)龐大的德隆系，包括整合產(chǎn)業(yè)鏈、資本鏈，但卻忽視了自身競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和管理能力的提升，這就好比是一輛在高速公路上以200公里時(shí)速飛馳的汽車，但發(fā)動(dòng)機(jī)卻很低劣，結(jié)構(gòu)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，駕駛員技術(shù)也不夠嫻熟，結(jié)果路上哪怕只是一塊小石頭，可能就導(dǎo)致車毀人亡。

企業(yè)一路高歌猛進(jìn)，往往容易導(dǎo)致老總獨(dú)斷專行，我記得有位很知名的企業(yè)家說(shuō)，他的很多決策是靠一種知覺，不可否認(rèn)，很多成功者擁有過人的天資，對(duì)市場(chǎng)悟性很高，但這樣的思維可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的重大失誤，成于斯而敗于斯。擁有強(qiáng)勢(shì)老總的企業(yè)，如果沒有充滿活力的健康的企業(yè)文化，往往容易走入極端，成為一個(gè)人的企業(yè)。當(dāng)年大家對(duì)長(zhǎng)虹集團(tuán)CEO倪潤(rùn)峰的擔(dān)心并不是多余的，記得有一次倪潤(rùn)峰在接受中國(guó)年度十大經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選的頒獎(jiǎng)晚會(huì)上發(fā)表感言稱道：“他欣賞王熙鳳的管理風(fēng)格，因?yàn)樗刂屏?qiáng)?！焙笾鞒秩藛査麨槭裁赐跷貘P**終失敗了，倪潤(rùn)峰回答：“因?yàn)樗刂屏€不夠!” 公司內(nèi)部廣泛流傳著這樣兩句話：一句是“倪潤(rùn)峰當(dāng)家讓人受不了”，另一句是“長(zhǎng)虹沒有倪潤(rùn)峰不行”。可見其領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)。倪潤(rùn)峰的第一次復(fù)出，其實(shí)就是倪潤(rùn)峰強(qiáng)勢(shì)文化的影響還未結(jié)束；繼任者趙勇真正接管長(zhǎng)虹后，必然經(jīng)歷文化重塑的鎮(zhèn)痛，要改變文化談何容易，由注重競(jìng)爭(zhēng)到注重技術(shù)，由大權(quán)獨(dú)攬到權(quán)力下放，長(zhǎng)虹內(nèi)部的重大變革能否成功，只有用業(yè)績(jī)來(lái)檢驗(yàn)。

另外，企業(yè)看似繁榮的時(shí)候，往往也是腐敗滋生的時(shí)候，進(jìn)取心開始減弱，等級(jí)開始增多，溝通開始減少，這些都使企業(yè)的活力喪失。當(dāng)年郭士納剛剛接手IBM時(shí)，被IBM的官僚主義震驚了，他下定決心，從業(yè)務(wù)整合和企業(yè)文化同時(shí)抓起，一改過去IBM的行為方式，換掉穿了幾十年的象征IBM風(fēng)格的藍(lán)色制服，改變公司保守文化，加強(qiáng)上下級(jí)溝通，樹立了IBM是一家服務(wù)型企業(yè)的開放式文化。

因此，筆者認(rèn)為，在企業(yè)業(yè)績(jī)很好，市場(chǎng)環(huán)境也非常有利的環(huán)境下，企業(yè)一定要進(jìn)行持續(xù)的變革，首先必須是思想上的，必須要樹立“變才是****不變”的思想，要始終傳達(dá)這樣的理念給全體員工，一旦懈怠下來(lái)，可能就會(huì)落后，養(yǎng)成不良的文化和習(xí)慣，是非常難以改掉的；其次，一定要加強(qiáng)溝通，不斷聆聽客戶的心聲，關(guān)注市場(chǎng)變化，保持對(duì)市場(chǎng)的敏感性，把這樣的變化作為變革的動(dòng)力；再者，一定要耐心聆聽員工意見，認(rèn)真處理這些意見，把這樣的意見作為變革的契機(jī)。

適當(dāng)?shù)膲毫?，壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力

人沒有壓力，就會(huì)缺乏動(dòng)力。人的潛能是無(wú)限的，只有合理的開發(fā)和引導(dǎo)，才能逐步釋放出來(lái)。

20世紀(jì)初葉，美國(guó)亞里桑那州北部的凱巴伯森林還是松杉蔥郁，生機(jī)勃勃,大約有四千只左右的鹿在林間出沒。美國(guó)總統(tǒng)羅斯福為了有效地保護(hù)鹿，決定由政府雇請(qǐng)獵人去那里消滅鹿的大敵——狼，結(jié)果后來(lái)鹿群缺乏了天敵，養(yǎng)尊處優(yōu)，不用每天再疲于奔命，反而導(dǎo)致了身體機(jī)能的下降，一點(diǎn)小毛病都抵抗不了，數(shù)目反而下降，后來(lái)科學(xué)家又把狼群引進(jìn)來(lái)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)生態(tài)又回復(fù)了平衡，鹿群又活躍起來(lái)。同樣的，漁民從海上打魚歸來(lái)，要在船艙的魚群里放一些食肉的沙丁魚，這樣就會(huì)使魚群保持活動(dòng)，不會(huì)死亡?？茖W(xué)家做過實(shí)驗(yàn)，把一只青蛙扔進(jìn)沸水里，它會(huì)躍然一跳，跳出致命的沸水，但如果先把它放到?jīng)鏊?，然后慢慢加溫，等到這只青蛙積熱難耐想跳出來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)渾身癱軟，無(wú)力跳出了。這些例子都說(shuō)明如果缺乏了外界的壓力和刺激，一個(gè)生物群體就可能導(dǎo)致退化，企業(yè)也是這樣，缺乏了壓力，也就失去了動(dòng)力和活力。

如果從歷史的角度來(lái)看，中國(guó)歷代王朝的變更，也說(shuō)明了壓力的重要性。春秋戰(zhàn)國(guó)雖然戰(zhàn)事連連，但也是中國(guó)文化比較輝煌的一個(gè)時(shí)代，因?yàn)榇蠹叶加猩娴膲毫?，都要不斷地發(fā)展經(jīng)濟(jì)和文化來(lái)增強(qiáng)自身實(shí)力。漢武帝消滅了強(qiáng)大的匈奴，使?jié)h朝強(qiáng)盛一時(shí)，但由于沒有了匈奴的襲擾，壓力減弱，內(nèi)部矛盾開始激化，**后是天下大亂。唐朝國(guó)力空前強(qiáng)盛，沒有強(qiáng)大的外敵，但后來(lái)的“安史之亂”使大唐由盛轉(zhuǎn)衰，關(guān)鍵還在于外界的壓力太小。宋朝雖然國(guó)小，但經(jīng)濟(jì)文化水平，在當(dāng)時(shí)卻非常的先進(jìn)，堪稱世界強(qiáng)國(guó)，金、蒙、西夏的襲擾，并沒有削弱宋朝的實(shí)力，反而使宋朝出現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)的抗擊名將，雖然宋朝皇帝喜歡舞文弄墨，但由于岳飛等名將的堅(jiān)決抗擊，并沒有亡國(guó)的危險(xiǎn)，宋朝滅亡的真正原因是后來(lái)宋朝皇帝一味地堅(jiān)持“求和”，給人錢財(cái)以換求短暫的安樂，雖然換來(lái)了邊疆無(wú)事，緩解了壓力，卻使宋朝的戰(zhàn)力迅速下降，**后在蒙古人的面前，不堪一擊。近代中國(guó)遭受列強(qiáng)欺凌，更說(shuō)明了這個(gè)道理。清朝的康乾盛世，持續(xù)了一百多年，在歷史上都是少有的，清朝的國(guó)力在當(dāng)時(shí)非常強(qiáng)盛。由于清朝的地理環(huán)境比較封閉，沒有外族的侵?jǐn)_，大一統(tǒng)的思想根深蒂固，再加上中國(guó)傳統(tǒng)文化重農(nóng)輕商、重德育輕技術(shù)的傳統(tǒng)，也就沒有了發(fā)展科技的動(dòng)力，錯(cuò)過了與現(xiàn)代科技同步發(fā)展的歷史機(jī)遇。鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)被列強(qiáng)打開國(guó)門后，也沒有象日本那樣迅速進(jìn)行革新，學(xué)習(xí)西方先進(jìn)科技，結(jié)果自然是處處被動(dòng)挨打。日本和韓國(guó)的崛起，就在于其憂患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)和生存意識(shí)。

從歷史發(fā)展我們就可以看出，不管是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)，甚至是一個(gè)個(gè)人，沒有外來(lái)壓力是很可怕的，容易形成妄自菲薄、封閉保守的文化，非常不利于自身的發(fā)展。因此，對(duì)于企業(yè)而言，一定要不斷地灌輸壓力的概念，要能夠設(shè)立清晰的富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激發(fā)組織和個(gè)人的創(chuàng)造欲望，這樣才能增強(qiáng)活力。

建立優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制

我們都知道杰克.韋爾奇在通用公司使用的非常有名的活力曲線，其實(shí)就是一種強(qiáng)制性的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。每一個(gè)部門的人員經(jīng)過考核后，都要按照20：70：10的比例進(jìn)行強(qiáng)制分配，對(duì)于后10%，除了面臨降薪的危險(xiǎn)外，可能還會(huì)被淘汰。這就用一種強(qiáng)制性的辦法，放進(jìn)一些食肉的“沙丁魚”，調(diào)動(dòng)員工的積極性，每個(gè)人都要有危機(jī)意識(shí)，每個(gè)人都要努力工作以保證自己不在后10%，這樣就在客觀上促進(jìn)了組織的發(fā)展。

很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)也在使用類似的考核機(jī)制，但往往有很多問題，主要是對(duì)這種機(jī)制理解并不到位。首先，這樣的機(jī)制一定要在前期跟大家溝通清楚，要充分征求大家的意見，并強(qiáng)調(diào)這樣做的合理性和必要性；其次，一定要公布考核的標(biāo)準(zhǔn)和辦法，每個(gè)人的考核結(jié)果都要公開、透明，要經(jīng)得起質(zhì)疑，要讓大家覺得公平合理；**后，在整個(gè)過程中，一定要反復(fù)強(qiáng)調(diào)對(duì)人格的尊重，不管業(yè)績(jī)表現(xiàn)如何，公司和領(lǐng)導(dǎo)一定要以一種人性化的管理風(fēng)格，對(duì)員工要非常的尊重，強(qiáng)調(diào)這樣做是出于公司利益的考慮，如果管理風(fēng)格過于硬性，會(huì)讓人覺得沒有人情味，降低了對(duì)企業(yè)的凝聚力，反而適得其反。

企業(yè)活力問題也可以上升到民族和文化的活力問題，中國(guó)文化**為活躍的時(shí)代是春秋戰(zhàn)國(guó)，雖然各國(guó)之間連年征戰(zhàn)，但是文化卻得到了空前的發(fā)展，形成了“百家爭(zhēng)鳴、百花齊放”的局面，誕生了如孔子、孟子、老子等先哲人物，文化非?；钴S，充滿了活力，但秦始皇統(tǒng)一中國(guó)后，“焚書坑儒”，崇尚法家，后漢武帝“罷黜百家、獨(dú)尊儒術(shù)”，都是希望能在文化上形成一家之言，后來(lái)中國(guó)社會(huì)形成的以儒家為核心思想的大一統(tǒng)文化，再也沒有出現(xiàn)過百家齊放的活躍局面，人民思想得到禁錮，這直接導(dǎo)致了近代中國(guó)科技的落后。有西方學(xué)者認(rèn)為，中國(guó)文化到了秦漢后基本就處于停滯狀態(tài)了。同樣的，對(duì)于企業(yè)而言，建立統(tǒng)一明確的文化理念是必要的，也是現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)的主流思想，但是這樣的文化一定要是積極的，必須以創(chuàng)新為核心，否則就缺乏了活力。有不少企業(yè)喜歡中國(guó)文化，崇拜儒家思想，但卻沒有看到儒家思想所蘊(yùn)涵的很多“道德、倫理、感性、含蓄”等因素，這與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展并不和諧。因此，要增強(qiáng)企業(yè)活力，就必須深刻理解文化的正面與反面，切不可囫圇吞棗、不求甚解。

                                                      （據(jù)《信息化管理》）